采購與供應(yīng)鏈績效考核和評估

一、 介紹
本章第一部分概述了績效考核與評估,包括績效考核的原因和一些與績效考核和評估相關(guān)聯(lián)的問題。第二部分通過一些績效考核的具體方案來探討普通采購和供應(yīng)鏈考核指標(biāo)的種類。第三部分將討論績效考核與評估系統(tǒng)的開發(fā)。第四部分將討論績效標(biāo)桿問題,這是一個涉及與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比較以制訂績效計(jì)劃和目標(biāo)的流程。第五部分將主要探討平衡計(jì)分卡的作用。本章以對績效考核與評估系統(tǒng)的調(diào)研總結(jié)結(jié)束。
二、采購與供應(yīng)鏈績效考核和評估
采購和供應(yīng)鏈績效評估系統(tǒng)代表了一種正式的、系統(tǒng)的方法來監(jiān)控、評估和改進(jìn)采購績效。盡管聽起來很容易,但是,往往很難制定能夠指導(dǎo)員工按預(yù)期目標(biāo)履行職責(zé)的考核方法。一些企業(yè)仍然依賴那些不是支持,甚至還是破壞長期績效目標(biāo)的考核指標(biāo),例如,從供應(yīng)商那里獲取較低的價格仍然是一些成本的績效考核指標(biāo)的重要目標(biāo)。然而,如果采購商持續(xù)通過各種方法在供應(yīng)商那里得到短期的價格消減,那么該供應(yīng)商是否有財政來源或是否愿意就長期績效改善進(jìn)行投資-
現(xiàn)代采購與供應(yīng)鏈績效考核和評估系統(tǒng)包括許多考核指標(biāo)。大多數(shù)方法都可以分為兩大類:效力標(biāo)準(zhǔn)和效率標(biāo)準(zhǔn)。效力是指通過選擇一系列活動流程,企業(yè)能滿足之前預(yù)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的程度;效率則是指實(shí)現(xiàn)預(yù)期制定的目標(biāo)計(jì)劃與實(shí)際成本之間的關(guān)系,效率度量通常將一些輸入與績效輸出相關(guān)聯(lián)。
幾乎所有的方法都會包括關(guān)于評估績效結(jié)果或成果的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。例如,“考核指標(biāo)用來追蹤供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)情況”這種說法是不全面的。我們還需要將實(shí)際改進(jìn)情況與之前制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。這一假定建立于績效水平基礎(chǔ)上的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將為企業(yè)帶來很大的價值。每種績效指標(biāo)都應(yīng)包括實(shí)際績效水平和目標(biāo)績效水平。
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三、為什么要進(jìn)行績效考核
有很多原因可以解釋為什么要對采購和供應(yīng)鏈活動與績效進(jìn)行考核和評估。
(1)、衡量對公司競爭績效的貢獻(xiàn)。采購和供應(yīng)鏈管理越來越被要求為公司的整體發(fā)展做出貢獻(xiàn),首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官和首席財務(wù)官正在尋找在成本、資產(chǎn)利用率、現(xiàn)金流量、創(chuàng)新和收入改善方面的重大貢獻(xiàn),適當(dāng)?shù)亩攘靠梢源_定對公司競爭力和財務(wù)績效的貢獻(xiàn)水平。
(2)、有助于更好地進(jìn)行決策。績效考核能夠使績效和成果具有可見性,因而企業(yè)可以做出更好的決策。如果不明白是哪些領(lǐng)域的績效比較差,制訂績效提高計(jì)劃將會很困難。績效考核可以為一段時間內(nèi)的采購績效提供追蹤記錄,并對管理層的決策制定提供直接支持。
(3)、有助于更好地交流。績效考核活動可以使供應(yīng)鏈成員間進(jìn)行更好的交流,包括采購部門內(nèi)部、部門之間、與供應(yīng)商之間,以及與行政管理層之間。例如,采購人員必須向供應(yīng)商清楚表達(dá)其所期望的績效水平,將供應(yīng)商績效進(jìn)行量化的考核指標(biāo)反映了采購人員的期望。
(4)、提供績效反饋。績效考核提供了績效反饋的機(jī)會,從而有利于阻止出現(xiàn)或及時糾正績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題。反饋也有利于深入考察采購方、部門、團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)商是否在不同時間內(nèi)達(dá)到了績效目標(biāo)。
(5)、激勵和指導(dǎo)行為。績效考核能夠激勵并指導(dǎo)企業(yè)活動向所期望的結(jié)果方向發(fā)展。一種考核系統(tǒng)可以通過多種方式來完成這一任務(wù)。首先,績效種類和目標(biāo)的選擇能夠向采購人員表明哪些行為是公司重點(diǎn)關(guān)注的:其次,通過績效目標(biāo)的完成情況與公司的獎勵機(jī)制(如工資的增長)掛鉤,管理層可以激勵和影響員工的行為。
四、 采購與供應(yīng)鏈績效考核和評估中存在的問題
采購與供應(yīng)鏈績效考核和評估一直存在一些問題和局限性。績效考核專家馬克·布朗(mark brown)認(rèn)為,目前大多數(shù)管理者和專業(yè)人士就像那些飛行員,他們只擁有一半必需工具及許多用來考核無關(guān)數(shù)據(jù)的額外工具。他說,實(shí)際上,每家企業(yè)的考核系統(tǒng)都存在著某種類型的問題。
(1)、過多或錯誤的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過多是企業(yè)考核系統(tǒng)中存在的常見的問題。第二個同時也是更嚴(yán)重的問題是管理者往往會關(guān)注那些錯誤的數(shù)據(jù)。管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或感覺可能會認(rèn)為所選擇的考核指標(biāo)與成功相關(guān),而實(shí)際上可能根本不是這樣。事實(shí)上,管理層所采用的考核指標(biāo)有時可能與其他部門或職能領(lǐng)域運(yùn)用的方法相沖突。員工多能監(jiān)控的指標(biāo)不超過十二種,而且其中有一半的指標(biāo)是極其重要。
(2)、關(guān)注短期的考核指標(biāo)。許多中小型企業(yè)存在依賴關(guān)注短期的考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)。通常,這些企業(yè)收集的數(shù)據(jù)都是財務(wù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)。而在采購中,這就意味著關(guān)注短期工作量及供應(yīng)鏈活動,而忽略了長期的或戰(zhàn)略性考核指標(biāo)。
(3)、缺乏細(xì)節(jié)。有時,測評報告過于簡短以至于信息變得毫無意義。一個關(guān)于月度供應(yīng)商質(zhì)量單一考核報告的考核指標(biāo)就缺少詳細(xì)信息。供應(yīng)經(jīng)理期望知道供應(yīng)商目前存在的具體缺陷類型是什么,哪些缺陷使得買方公司付出什么代價,還希望知道每段時間供應(yīng)商的績效質(zhì)量。
一家汽車零部件的分銷工廠的運(yùn)營經(jīng)理收到一份按客戶索賠要求對配送工廠質(zhì)量進(jìn)行的月度考核報告。此外,他還收到了關(guān)于如下細(xì)節(jié)的報告:
·出現(xiàn)的錯誤類型(零部件分揀錯誤、損壞、缺貨和丟失等);
·哪些客戶提出了質(zhì)量索賠要求;
·哪些員工應(yīng)對質(zhì)量問題負(fù)責(zé);
·該中心處理質(zhì)量問題的索賠的總成本;
·出現(xiàn)索賠問題的零部件數(shù)量。
利用這些信息,經(jīng)理可以采取行動及措施,以解決工廠質(zhì)量問題。
(4)、導(dǎo)致錯誤的績效行為。遺憾的是,很多指標(biāo)都會導(dǎo)致一些不是預(yù)期或需要的行的發(fā)生。例如,如果以采購訂單的數(shù)量來考核采購人員的績效,那么他們肯定會將供應(yīng)商之間的訂單都分割開來,以盡可能得到更多采購訂單。之所以這樣做,部分原因是因?yàn)橹橇ぷ骱茈y考核。然而,企業(yè)仍然希望能夠找到一些可以對此進(jìn)行考核和報告的因素。但是這因素可能并不總是正確的。
(5)、行為考核指標(biāo)及成果。實(shí)施行為考核指標(biāo)的問題在于,不能保證該行為一定能實(shí)所期望的結(jié)果。例如,對整家企業(yè)的所有合同所涵蓋的采購總量進(jìn)行追蹤的行為考核指標(biāo)如今已經(jīng)變得越來越普遍。但追查通過使用企業(yè)范圍合同所帶來的總成本節(jié)約是更好的考核指標(biāo)。
行為考核指標(biāo)另一個示例是商品團(tuán)隊(duì)每季度舉行的會議數(shù)量,更好的考核的指標(biāo)是考察由團(tuán)隊(duì)的行為而產(chǎn)生的績效結(jié)果。盡管存在很多行為考核指標(biāo),但只有能取得終成果的考核指標(biāo)才有意義。